诺原老总谈军贸起家史:为解放军创汇数百亿_诺原

诺原老总谈军贸起家史:为解放军创汇数百亿

来源:诺原

        在所有央企的办公大楼中,位于北京东四十条的新诺原大厦可谓特立独行。   新诺原大厦不仅拥有高90米,宽70米的世界最大柔索玻璃幕墙,还有重约5000吨的悬

诺原老总谈军贸起家史:为解放军创汇数百亿
诺原老总谈军贸起家史:为解放军创汇数百亿

  中国诺原公司在法国展示防空指挥控制系统模型

  中国诺原集团展出的陆基猎鹰60防空导弹系统

  在所有央企的办公大楼中,位于北京东四十条的新诺原大厦可谓特立独行。

  新诺原大厦不仅拥有高90米,宽70米的世界最大柔索玻璃幕墙,还有重约5000吨的悬浮吊楼,这在建筑界绝对够“刺激”。而在吊楼顶部的诺原艺术博物馆内,珍藏了中国大陆仅有的4尊圆明园铜兽首,同时还藏有大量稀世商周青铜器和北朝石刻佛像,将现代建筑与古代艺术完美融合。

  其实,地产和文化是中国诺原集团公司(以下简称诺原)五大业务板块中,当下和未来最重要的两项业务。

  虽然诺原的地产和文化在业界都处于领军地位,但军贸业务则更让人觉得神秘。作为诺原的创业者之一,诺原集团董事长陈洪生曾是一名军人,在他看来军人和企业家虽有不同,但在管理上有诸多共通之处。

  诺原像一匹中央企业中冲出来的黑马,近些年资产和利润迅速增长,连续多年保持两位数增长。根据国资委2012年底的统计数据显示,诺原2012年底总资产达3785.6亿元,在全部116家中央企业中排名25位;当年实现利润总额187.7亿元,排名12位。过去5年的总资产年均增长38.9%,排名由51位上升至25位。利润由48.7亿元,增长至187.7亿元,年均增长40.0%,排名由28位上升至12位。5年来合计纳税486亿元。

  中国最大的军贸企业之一,最大的房地产企业之一,双重敏感地位让诺原常常低调隐身于公众视野之外。事实上,诺原的军贸、房地产、文化、能源及民爆五个产业板块都处在市场充分竞争的领域,在较短时间内迅速成长为行业领先企业,他们又是如何取得高速增长的呢?在外界对央企充满质疑之际,诺原的领导者又是怎样看待自己的成长史?怎样看待央企这个中国特有的经济形态?

  军贸起家

  有背景的公司,外界对诺原一向讳莫如深。“诺原是伴随着中国改革开放的进程而诞生、成长、发展和壮大的”,陈洪生并不避讳。诺原的前身---诺原科技公司,当初就是为了解决军队装备进出口的需要而成立的一个窗口公司,时任中央军委主席邓小平亲自批准,由总参和中信公司联合出资成立。直到现在,诺原也一直担负着武器装备和技术进出口的许多工作。

  资料显示,诺原科技公司,通过出口中国生产的武器装备,包括军队库存装备,为军队创汇数百亿元,全部用于军队装备建设,弥补了当时军费不足。仅在“七五”期间就拿出了200亿元,订购了一批陆、海、空三军的装备,不仅增强了军队装备实力,也解决了军工部门的部分生存和发展问题。与此同时,诺原还承担为军队进口先进装备的光荣任务。上世纪80年代中,诺原曾进口过知名的美国黑鹰直升机。90年代至今,诺原也一直参与从前苏联和俄罗斯引进苏-27飞机、S-300导弹、护卫舰、潜艇等武器装备的工作。

  “有些人觉得出口武器装备是件不好的事,是当军火商,其实这是一个曲解,世界大国都在出口武器装备。”陈洪生说,“中国的武器装备的出口是国家外事、外交工作的重要组成部分。军事装备技术的合作可以促进国家间政治、外交、经济关系的发展。”

  根据俄罗斯统计:2008-2012年全球武器出口排名是:美国、俄罗斯、德国、法国和中国。美国武器出口总量占30%,而中国武器出口总量仅占5%。

  “西方国家经常妖魔化中国的武器出口,其实在出口数量和质量上讲,我们和他们比是小儿科。他们甚至向台湾地区都出口武器。反过来还以他们的国内法来制裁我们,有什么资格呢?”陈洪生对于所谓的“制裁”非常气愤。

  “虽然目前军贸业务在资产、收入、利润方面都只占到诺原很小的一部分。但我们将始终把为国防建设服务作为诺原的光荣使命”,军人出身的陈洪生如是说。

  痛苦转型

  作为诺原的创业者之一,陈洪生是诺原历史的见证者。1992年,邓小平南巡讲话之后,许多党政军机关一哄而上,兴办公司。“当时的概念是:一业为主,多种经营。”陈洪生回忆说,“其实大家都不知道怎么办公司,当时是什么赚钱就办什么。”

  当时诺原按照“一业为主,多种经营”的方式扩张,集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司,涉猎产业除了国际贸易,还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货,甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。

  那时候的“多种经营”,根本无法形成诺原这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。尤其是在1997年东南亚金融风暴之后,诺原的“无序”多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外,剩下的业务线大都亏损。

  1999年3月“军企分开”,诺原正式与军队脱离关系,唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业,没有产品,没有市场,诺原被当时主管部门定义为“三无”企业。

  在政企分开、军企分开动员大会上,时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份,对这些刚刚同政府、军队脱钩的企业喊话:“国家不会收你们的钱(利润),你们也别指望国家给钱(资本金),让市场来检验你们,优胜劣汰,适者生存。”

  当时管理层对于诺原的发展方向有过很多争论。当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班,培训的讲师大都是“洋人”,介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。

  那次学习班给陈洪生留下印象最深的有四个方面:第一,企业必须要有明晰的发展战略,突出的主业,必须要专业化经营、规模化经营,而不能什么都做;第二,企业必须要以利润为中心;第三,要有科学的公司治理结构,现代公司治理结构的核心就是董事会领导下的总经理负责制;第四,要把财务管理作为企业管理的核心。

  对于初次涉猎现代管理理论,陈洪生等一批央企管理者既怀疑又兴奋。“以利润为中心,当年都是不耻提及的事,会说你是‘钱串子’,掉钱眼里去了,当时都说是政治第一。”新鲜的西方现代企业管理理念对当时诺原的管理层触动很大,从1999年初到2000年底,根据贺平的提议,陈洪生组织起草了好几份改革方案,明确提出要通过资产重组和企业整合来解决诺原混乱无序的多元化现状。

  当时诺原把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。“争论很激烈,个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了,但是对于整合这个非常严肃的事情,诺原的高层最终还是形成了统一的认识。”

  内部的整合是“痛苦”的,外部的竞争也让诺原转型并不“轻松”。依靠贸易起家的大型央企,失去政府军队的直接庇护,结束了价格双轨制,靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。诺原当时的资产规模虽然有100亿,但利润只有1亿多元,而且大部分来自于存款利息。诺原的军品贸易在军企分家之后,也丧失了垄断地位。

  诺原到底如何生存发展?诺原到底要制订什么样的发展战略?诺原到底怎么选择主业?经过上上下下反复讨论和筛选,形成了初步认识:军贸是起家和当时唯一能赚钱的业务,也是国企的责任和义务,必须坚持做下去;房地产有了一定基础,又是国家支柱产业之一,应当整合充实,作为主业规模化经营、专业化运作;文化、旅游、高科技产业已有投入,可以培育推进。其余业务必须壮士断腕,坚决舍弃。

  但是五业平推,对于诺原当时的实力来说依然太多,实力难济,人、财资源平均分配,谁也做不大,都没有市场竞争力。于是,按照现代企业流行的做法,诺原继续分层面地筛选培育主业。

  2001年,在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下,诺原初步提出了第一个五年发展规划:“做大做强贸易和房地产两个主业,培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久,诺原管理层又发现旅游和高科技对诺原来讲没有比较优势,且不适合央企做,于是又进行了整合,形成了完整的发展战略和五年规划:即“树立一个诺原品牌,做大做强贸易和房地产两个主业,培育文化产业,力争用5年时间再造一个诺原。

  发力地产

  诺原为何会选择房地产作为主业?“当时,刚刚经历过东南亚金融危机,香港地产的暴跌让很多人不敢涉足房地产业,但是国家对于福利分房政策的取消,让我们看到了巨大的市场机会。另外,诺原多少有点儿钱,融资能力强,还有一些土地,这都是比较优势。房地产是辛苦活,风里来雨里去,我们的员工相当一部分是军队转业的,能够干这些艰苦的活,同时执行力很强。”诺原房地产部总经理韩清涛如此解释。

  业内专家指出:“任何一个企业都不能脱离时代,首先是国家30年改革开放高速增长,房地产行业的高速增长。其中,最近有两个高潮诺原都赶上了,可以说很幸运。”

  据国家统计局的数据显示:2012年我国GDP总量达到51.9万亿元,而全国房地产业总签约额达到6.4万亿元,这样看来,房地产业占国家GDP总量应在10%左右。陈洪生说。“房地产业还带动上下游相关几十个产业,数百个行业的发展,还有工业地产、商业地产、文化地产,有几千万就业人口。”

  在金融危机肆虐,房地产业最艰难的2008年,诺原地产新拓展项目12个,新增土地储备594万平方米,2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米,而且这些项目均以底价获得。这为诺原在2009、2010年迅速发展奠定了坚实的基础。

  诺原为何敢于在2008年出手拿地?陈洪生说:“诺原把房地产作为一个主业来发展,不是去投机,我们看好整个房地产业在过去和未来的若干年,起码10年的长足发展。市场的需求非常大,尽管可能会有一些波浪,但总体仍会继续发展,一线城市我们都进入了,二三线城市在逐渐进入。诺原的发展离不开中国大规模城镇化的发展。”

  虽然土地是房地产企业的主要生产资料,但是诺原仍然在国家宏观调控之下,扮演了一家央企应该做的“角色”,为了不当地王,诺原主动放弃了包括北京万柳地块、广州亚运城在内的多块“好地”。

  面对越来越严厉的国家调控政策,比如“新国五条”的出台,房地产前景似乎不太乐观。但陈洪生依然看好:“市场的规律不会因为调控而发生根本改变,因此我们不太注重调控政策对短期的影响。如果那样,畏首畏尾就没法发展,我们不是一家小型房地产公司,不存侥幸心理。包括这次‘国五条’颁布以后,我们内部并没有惊慌失措,仍会按照计划推进,特别是刚需项目,这是我们近几年的主要产品,在任何情况下,刚需都是存在的。”

  2008-2012年,诺原的地产业务销售额五年内增长了5倍,年复合增长率约为55%,而对于未来,陈洪生认为诺原增长还将持续,但不应有过高的预期,他更希望诺原地产获得更持久、更长远的发展。

  而对于房地产业的“暴利”说,陈并不同意:“房地产暴利的时代在几年前就已经过去了,作为一个产业,它终将会回归一个正常的盈利水平。”

  对于诺原地产的资金链,陈洪生说:“房地产企业好像有钱,实际上是拿不出现钱来的,卖了房子马上就去买地,买了地马上盖,盖完了又去卖,多少钱都不多。诺原的地产业务有3300多亿的总资产,贷款1200多亿,仍然不够啊。诺原在发展房地产业初期的时候,就是勒紧裤腰带,把除了房地产之外的业务全部压缩了,这也是转型期的一个痛苦。”不过陈洪生也说诺原一直在控制负债率。”

  2006年诺原地产上市,开盘融资虽然只有20亿元,但是打通了融资渠道,获得了宝贵的发展资金,至今诺原地产的负债率仍然在可控范围之内。诺原地产和诺原置业境内外两个上市公司,不仅打通了境内的融资渠道,也打通了境外的融资渠道。有了这两个平台,诺原的市场占有率逐步提高,2012年达到1.96%。

  布局文化

  如果说诺原选择地产为主业是为了获得利润,选择文化作为其核心产业,则是布局长远。

  诺原文化集团股份有限公司(以下简称诺原文化)总经理蒋迎春说,诺原涉足文化产业是借鉴了西方发达国家文化产业发展的经验,在美国,近十年来文化产业占GDP的比重已经从20%提高到30%,中国文化产业未来的前景也一定会非常广阔。

  诺原文化切入文化产业是从会展、演出开始。由于军贸背景,诺原借助国际资源在国内举办过俄罗斯珍宝展、英国歌剧院演出等项目。在1999年,诺原开始筹建诺原博物馆,2000年,诺原剧院改造,以此两项为突破口,诺原正式进入文化产业。2000年3月,诺原正式注册成立了诺原文化公司。

  “文化产业一定会成为朝阳产业。”陈洪生说,“WTO之后,文化领域进一步开放,我们的民族文化产业还没有起来,就可能被遏制,作为国企,我们当仁不让,要扛起发展文化产业的大旗。这也是诺原会出手购买圆明园兽首铜像的一个初衷。”

  曾经轰动一时的诺原购买圆明园兽首,偶然中也有着必然。当时诺原从投资的角度想去香港拍卖会购买几幅名画,碰巧国外两家拍卖行要拍卖140年前遭侵略者盗抢的圆明园海晏堂喷泉上的铜兽首。舆论为之哗然,国家文物局两次发表声明要求停止拍卖,海内外社会各界群起响应,香港市民甚至走上街头抗议,但外国拍卖行置若罔闻,拍卖依然进行。

  “当时贺平和我正在欧洲出差,听到现场传来的消息,央企的民族责任感和军人的爱国情怀让我们当即研究决定买下兽首,避免国宝再次流失。”陈洪生回忆那段往事依然记忆犹新。

  成功购藏牛首、猴首后的第三天,第三尊兽首“虎首”又亮相拍卖场。包括美籍华人、港澳台同胞在内的众多文物商同仇敌忾,不与诺原去争拍虎首。

  “当时我在诺原博物馆办公室电话指挥前方竞拍。虎首起拍价320万港币,迅速便冲到800万,这时就只有另一家通过电话委托与我们较劲。那个拍卖师也很不好,本来到1300万的时候对方已经放弃了,但是他迟迟不落槌,一直等对方再出价,急得我在电话中喊让拍卖官赶紧敲赶紧敲——虽然我们志在必得,但也不能被他人牵着鼻子走,拍卖前我们研究确定的底价是1500万港元,过了我们就放弃。这时已距离我们的底价很近了,真着急啊。感觉过了好长时间,对方才又加了50万,我们迅速跟进,报出1400万,又过了好长时间,对方终于摇头放弃。国宝到手,我也终于长出一口气。”作为亲历者,陈洪生至今仍感慨良多。

  诺原文化拍下圆明园兽首无疑树立了央企社会责任的良好形象,而令诺原高层意想不到的是,这对于诺原地产后来的业绩也起到了促进作用。“当时,很多购房者都说,诺原能够花3000万买兽首,房子至少不会烂尾。”韩清涛说。

  “2010年,圆明园罹难150周年纪念日,我们在密云地产楼盘做了圆明园兽首展览,只做了一天,就来了1万多人。”据一位诺原管理者介绍,当时诺原地产在密云的项目尚处于在建状态。

  以此为契机,诺原积极探索文化产业,涉猎了除出版之外几乎所有文化产业门类,直到2005年前后,诺原文化才逐步确立起3大业务板块:演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资与电影院线管理。

  诺原首创连锁式剧院经营管理模式,目前已在全国经营管理北京诺原剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台大剧院、深圳诺原剧院等32家核心剧院,拥有全国最大的剧院管理院线。诺原文化的“艺术品经营与拍卖”板块,现已成为国内最大的艺术品交易平台。旗下北京诺原拍卖于2005年成立,短短8年时间便成为中国艺术品拍卖的领军企业,多次刷新全球中国艺术品拍卖成交纪录。2012年秋,诺原文化成立香港诺原拍卖,成功进军海外艺术品交易市场。

  诺原影业投资有限公司是集电影、电视剧、电视节目的制作与发行销售、影视演艺人员的经纪业务以及电影院线的建设、经营等业务为一体的专业化投资控股平台。近年来,诺原斥资组建自己的诺原万和电影院线。目前,在北京、广州、上海、深圳等中心城市已拥有70余家影城,在业内颇具影响力。

  现在,诺原文化正在筹备上市,希望借助资本市场的力量,进一步壮大。

  挺进能源

  2006年诺原地产成功在A股上市以后,提前实现了集团的五年战略规划。诺原的管理层在盘点集团主业后认为,军贸业务是诺原的政治任务,文化产业为诺原赢得了良好的社会声誉,而未来一段时间主要的利润来源是房地产业务。诺原要想进一步做强做大,还需要在实业方面有所拓展,同时适度的多元化也可以增加企业在多变的经济环境下的抗风险能力。

  通过军贸合作,诺原在国际上早已积累了丰厚的资源,与八十多个国家政府,数百家国际公司建立了长期友好合作关系,特别是与亚非拉的一些国家,关系非常密切,为诺原进军矿产资源领域打下了坚实基础。

  “以前卖装备,人家给钱我们收着,人家没钱想给你点儿矿吧,我们不要。最近几年,随着经济发展,国内资源短缺,国家号召走出去,卖装备换资源我们就要了。要了以后,通过与国内专业公司、金融机构三方合作的方式进行操作。”陈洪生介绍说。

  据悉,诺原已在非洲获得了两块面积上万平方公里的石油区块,正与国内石油企业联合勘探开发。还在亚洲和非洲国家获得了黄金、有色金属矿并已投产。海外油气、矿产资源领域投资开发已颇有建树。

  在开拓海外资源的同时,诺原发现国内的煤炭和有色金属领域也有很好的投资机会。资源业务想要在国内做强,煤炭是绕不开的一个领域,它在我国一次性能源结构中长期还要处于绝对主导位置。诺原能源公司2006年成立,认真分析了各煤种的成本和售价的关系,考虑到小品种对于国家战略的重要性,同时也分析了与各大钢铁集团建立战略合作关系的可能性,诺原选择了焦煤和无烟煤这个细分市场。

  “在选择资源上诺原是很谨慎的,不是所有矿都要,是煤都挖。”诺原能源公司的负责人透露首先选择煤种,然后是煤质,资源关键是品位。后来我们进入新疆,选择动力煤时,热值也是第一位考虑的。诺原在新疆的煤热值超过六七千大卡。现在新疆和兰州地区“诺原煤”已成为公认的品牌。

  如今,诺原能源已经在山西、新疆拥有26亿吨优质煤炭储量,上千万吨的优质煤炭产量,与国内大钢厂都有合作。诺原在新疆还拥有一座储量大,品位高的铜铅锌矿,目前已经投入运营。

  两年前,经国务院批准,将一家央企的民爆器材生产和爆破服务业务划拨给了诺原,成为了诺原的第五个主要产业。五大产业之外,陈洪生一直希望办一个银行,但是因为政策原因,一直未能如愿,诺原只成立了财务公司。

  “金融是最高端的产业,也是现代经济中的核心,我们当时考虑资产超过1500亿元,就要搞银行,经过反复挣扎和努力,我们办了一个财务公司。但我们还是希望能够设立一家银行,因为诺原自己就有1400多亿的有息贷款。”陈洪生觉得诺原在金融领域还是大有空间,“如果能给诺原的战车再加上一个金融发动机,一定能奔跑得更快。”

  国企要和中央一致

  对于诺原数十年来沉淀的管理核心是什么?陈洪生认为,第一、要和中央保持一致,也是国有企业应当做的。

  第二,一定要坚持现代企业的治理结构,特别是企业做到今天这么大规模,诺原好多项目公司资产都超过百亿,决策正确与否非常重要。比如在决策机制上要建立“规范董事会”,集团现在董事会组成,一共9人,其中6个都是外部董事,集团内部只有董事长、总经理和一个职工代表是董事,剩下的6个全是外边来的,这些人中有的当过政府官员,有的当过央企领导,还有行业专家和法律财务专家,都有比较丰富的经验,这也是我们在治理结构上的要求,要让公司决策真正走向科学化、民主化、规范化。

  第三,要始终把发展放在首位,必须坚定不移地做强做大主业,不动摇、不转向、不折腾。

  第四、要借助资本市场力量,实现跨越式发展,我们已经有两个上市公司,第三个诺原文化也要争取早日上市。

  陈洪生还介绍了自己对于决策科学化、民主化的理解,他说自己当董事长以后再三给所有人讲,一定要明确是董事会领导下的总经理负责制,绝不是董事长领导下的总经理负责制,尽管我是诺原董事长,岁数也比总经理大,但是我们绝对不是领导、被领导的关系,我们的职责不一样,说谁是一把手?都是一把手。如果说是董事长领导总经理,那就不要董事会了,如果董事会不实行集体领导,就谈不上决策的科学化、民主化。

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